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    愛庫存快速進化,“魚群效應”下的電商新玩家
    作者:網絡轉載   創建時間:2020-08-11 09:49:05    閱讀量:50

    這場發布會是愛庫存2020年的品牌升級發布會,對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。

    嚴格來說,2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史,但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內躋身成為電商賽道的重要玩家——發布會上披露的一組數據顯示,愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。

    愛庫存正式宣布升級為夢餉集團,事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺,分別對應著庫存供應鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業務。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位,轉型為全球供應鏈交易平臺。

    在發布會正式開始之前,會場播放了一段宣傳片,內容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預期的合力,這樣的“魚群效應”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發展的原因。在發布會現場,王敏將傳統電商類比于一條條大的鯨魚,社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反,通過將大量小魚匯合到一起,看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。

    類似的故事在過去幾年反復上演,而餉店顯然是其中表現最為穩健的主角。穩健的背后是對社群電商本質的反復確認:與其在小魚的口中奪食,為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量?在S2b2c的模式中,全心全意賦能好這些小魚,最大程度賦能小b并保護他們的利益,這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區別。

    新電商,從SaaS到BaaS

    當被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時,夢餉集團聯合創始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。

    BaaS(Business as a Service),也就是“商業即服務”模式。如果用通俗的話來形容,那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發展歷程中,平臺對小b端的賦能強度不斷提升,據冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經涵蓋SaaS店鋪、供應鏈、運營支持和數據支持等近乎所有環節。

    “基礎設施”,無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復這樣的關鍵詞。在他們看來,無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應該持續降低人們賣貨的門檻,將每個個體身上的商業價值盡可能釋放出來。

    “我們就是為最小業務單元提供基礎設施,讓他們賣貨或者做銷售更輕松,讓每個普通人都可以來做這件事情”,冷靜這樣告訴36氪。截止目前,餉店平臺上已經擁有累計超過200萬的店主(即小b),而在2019年9月就已經跨過了商品成交額單月十億的目標。

    由于平臺的BaaS服務幫助店主接管了手中絕大部分工作,這讓小b可以專注于賣貨的環節。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入,例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。

    在發布會現場,冷靜用“非常非??臁毙稳蒺A店體量的擴增速度。即便在創業之前有過豐富的咨詢公司工作經歷,但餉店這種快速增長的態勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據她對業務發展的預期,愛庫存年成交額突破千億大關在不會太遠的時間里就能實現。

    某種程度上,餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點:一方面是充分發揮“人”在渠道中扮演的作用,將過去“貨不動人動”的模式轉變為“人不動貨動”,從而確保商品對目標消費者的低成本且穩定地觸達,擺脫流量費用日漸高企的桎梏;另一方面則是從SaaS到BaaS的轉變極大地釋放了“人”本身的商業潛能,通過降低進入門檻確保魚群規模的足夠龐大,通過規模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現。

    當然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關系,例如在餉店發展到一定規模后是否會拋棄處于中間環節的店主們。

    “我們不會直接to c,我們的核心是服務好店主,再讓他們去服務C端消費者。其實他們承擔了非常重要的銷售工作,如果他不做我就得自己組團隊替代,即便從成本上看也是不劃算的”,冷靜這樣分析道。在她看來,這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯:店主協助平臺節省流量成本,平臺幫助店主降低創業門檻。

    當雙方各自從事最擅長的工作后,降本增效的結果和高度互信的關系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。

    被市場推著往前走

    雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰”的意思,但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司,它始終保持著冷靜且穩健的風格,即便從結果來看它的發展增速依舊不低。

    餉店的誕生源自MBA的一次課堂。

    王敏在一場財務課上聽到老師介紹服裝行業的發展現狀,其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數量十分龐大,已經達到停產三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發了他的興趣,他開始前往各地調研并且將“去庫存”作為畢業論文的寫作方向。

    在調研過程中,王敏發現去庫存的商業模式在美國已經被證明可行,有三家上市公司的市值已經超過千億美元,最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業現狀和美國對標企業的成熟,成為促使愛庫存正式創立的動力。

    但最早的愛庫存沒有線上平臺,早期通過在上海閔行區附近的倉庫供貨,而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上,王敏說必須要做線上版本,因為看到一個孩子的可樂倒在地上,隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎,在繁瑣的線下拿貨中已經無暇顧及孩子。

    “大人苦一苦就算了,現在小孩太苦了”,這個場景觸動了王敏,讓他下決心調整模式來降低小b的負擔。

    在愛庫存線上平臺發布后的第一年,雖然將貨源對接從線下倉庫轉移到線上平臺,但整體的商業模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主,再由店主進行二次分發將商品寄送給用戶。采用這種模式在當時是折沖之舉,因為平臺和店主之間還沒有完全互信,店主也擔心自己的用戶被撬走。

    但問題也接踵而至,比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨,其他時間需要用于分發、包裝和寄送。與此同時,這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中,各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發。

    到了2019年上半年,這種模式無以為繼,愛庫存開始向店主提供代下單功能,即店主只負責幫助C端用戶下單,物流環節交由平臺方全權協調。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度,但新的問題再次出現。

    雖然平臺方接管了物流工作,但收錢、對賬等財務工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復雜的情況,店主們在財務工作上耗費的時間也越來越長,比如搶貨不成功,需要將收到的錢退還給用戶等等。

    “很快,店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”,冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版,比如引入餉店H5店鋪形態。在這些新的迭代版本上,財務壓力隨之減輕。當有逆向物流出現時,財務也會逆向操作,從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。

    餉店的小程序在前不久6月底也上線,目前已經位于小程序TOP榜的前20位,而在網絡購物榜里也穩定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權益外,當有新的C端用戶進入小程序后,系統也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態下,店主們不僅能夠服務存量用戶,也能成為增量用戶的獲取來源。

    總的來說,餉店的發展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當出現問題并快速解決后,這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方,也同樣來自品牌端。

    對于與餉店合作的品牌而言,初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求,但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。

    “我們現在的規則是七天回款,只要出貨會七天內便付給你80%的回款”,冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉換為現金流投入再生產,從而加快資金的運用效率。除此之外,通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道,企業也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。

    由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視,冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次,線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨,部分電商平臺則用于消化次新貨,剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前,餉店(愛庫存)剛成立時便位于第三梯隊,但從今年開始它已經成為第二梯隊的主要玩家,這反映出平臺價值越發收到更多來自業界的認可。

    去中心化,在電商里能實現嗎?

    中心化和去中心化,這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角,源自她在觀察互聯網信息生態時收獲的反思。

    “九十年代的時候品牌很少,只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環境下,搜索這類中心化模式很容易成功”,冷靜認為媒體眼下去中心化的態勢說明環境發生了變化,既然信息流出現了從中心化向去中心化模式的轉移,那么這種轉移也同樣會出現在商品流領域。

    “商品的成長速度很快,每年那么多工廠和人在創造。在這個情況下,商品流已經到了要通過去中心化的方式來滿足的時候,這是接下來非常大的趨勢”,冷靜說道。

    如果按照這樣的維度審視當前的電商賽道,不難發現存在著至少三種主流模式:

    第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商,例如天貓、京東等,它們憑借著品牌效應、運營能力和先發優勢擁有穩定且可觀的流量規模,并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內的游戲規則;

    第二種則是將小b作為流量分發渠道的社群電商。在這一模式下,小b更多扮演的是“工具人”的角色,通過成為裂變傳播中的一個節點將所有流量最終導入統一的流量入口,而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關系鏈;

    王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者,他們期待店主能夠扮演起更重要的角色,并從中實現更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后,公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說,店主成為了其通往市場的毛細血管,既將商品源源不斷地輸送出去,也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發展。

    在發布會現場,冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始,越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產品的強烈需求,向公司反饋希望增加美妝品類的商品,這才完成了商品品類的橫向拓展,包括后續的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關系,成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩健發展的核心原因。

    伴隨業務的快速拓展,餉店也開始展現出更強的社會價值,這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品,但因為疫情對國內很多代工廠產生了巨大的影響,餉店開始將它們列入幫扶對象,借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關。

    “有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品,原本自己是沒有品牌的,我們就持續性地幫助它。他們有生產能力和服務能力,我們能補足品牌能力和渠道能力,正好就可以結合起來一起推,目前來看數據不錯”,冷靜表示這只是眾多案例中的一個。

    事實上,餉店短時間內的快速發展佐證了新電商模式下“魚群效應”本身蘊藏的價值,而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現出公司對社群電商未來發展的雄心。在火熱的社群電商經濟中,耐心和穩健才是確保企業行穩致遠的關鍵,而被市場需求倒逼推動發展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。

    愛庫存快速進化,“魚群效應”下的電商新玩家
    2020-08-11 09:49:05   來源:網絡轉載

    這場發布會是愛庫存2020年的品牌升級發布會,對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。

    嚴格來說,2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史,但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內躋身成為電商賽道的重要玩家——發布會上披露的一組數據顯示,愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。

    愛庫存正式宣布升級為夢餉集團,事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺,分別對應著庫存供應鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業務。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位,轉型為全球供應鏈交易平臺。

    在發布會正式開始之前,會場播放了一段宣傳片,內容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預期的合力,這樣的“魚群效應”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發展的原因。在發布會現場,王敏將傳統電商類比于一條條大的鯨魚,社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反,通過將大量小魚匯合到一起,看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。

    類似的故事在過去幾年反復上演,而餉店顯然是其中表現最為穩健的主角。穩健的背后是對社群電商本質的反復確認:與其在小魚的口中奪食,為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量?在S2b2c的模式中,全心全意賦能好這些小魚,最大程度賦能小b并保護他們的利益,這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區別。

    新電商,從SaaS到BaaS

    當被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時,夢餉集團聯合創始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。

    BaaS(Business as a Service),也就是“商業即服務”模式。如果用通俗的話來形容,那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發展歷程中,平臺對小b端的賦能強度不斷提升,據冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經涵蓋SaaS店鋪、供應鏈、運營支持和數據支持等近乎所有環節。

    “基礎設施”,無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復這樣的關鍵詞。在他們看來,無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應該持續降低人們賣貨的門檻,將每個個體身上的商業價值盡可能釋放出來。

    “我們就是為最小業務單元提供基礎設施,讓他們賣貨或者做銷售更輕松,讓每個普通人都可以來做這件事情”,冷靜這樣告訴36氪。截止目前,餉店平臺上已經擁有累計超過200萬的店主(即小b),而在2019年9月就已經跨過了商品成交額單月十億的目標。

    由于平臺的BaaS服務幫助店主接管了手中絕大部分工作,這讓小b可以專注于賣貨的環節。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入,例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。

    在發布會現場,冷靜用“非常非??臁毙稳蒺A店體量的擴增速度。即便在創業之前有過豐富的咨詢公司工作經歷,但餉店這種快速增長的態勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據她對業務發展的預期,愛庫存年成交額突破千億大關在不會太遠的時間里就能實現。

    某種程度上,餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點:一方面是充分發揮“人”在渠道中扮演的作用,將過去“貨不動人動”的模式轉變為“人不動貨動”,從而確保商品對目標消費者的低成本且穩定地觸達,擺脫流量費用日漸高企的桎梏;另一方面則是從SaaS到BaaS的轉變極大地釋放了“人”本身的商業潛能,通過降低進入門檻確保魚群規模的足夠龐大,通過規模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現。

    當然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關系,例如在餉店發展到一定規模后是否會拋棄處于中間環節的店主們。

    “我們不會直接to c,我們的核心是服務好店主,再讓他們去服務C端消費者。其實他們承擔了非常重要的銷售工作,如果他不做我就得自己組團隊替代,即便從成本上看也是不劃算的”,冷靜這樣分析道。在她看來,這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯:店主協助平臺節省流量成本,平臺幫助店主降低創業門檻。

    當雙方各自從事最擅長的工作后,降本增效的結果和高度互信的關系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。

    被市場推著往前走

    雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰”的意思,但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司,它始終保持著冷靜且穩健的風格,即便從結果來看它的發展增速依舊不低。

    餉店的誕生源自MBA的一次課堂。

    王敏在一場財務課上聽到老師介紹服裝行業的發展現狀,其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數量十分龐大,已經達到停產三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發了他的興趣,他開始前往各地調研并且將“去庫存”作為畢業論文的寫作方向。

    在調研過程中,王敏發現去庫存的商業模式在美國已經被證明可行,有三家上市公司的市值已經超過千億美元,最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業現狀和美國對標企業的成熟,成為促使愛庫存正式創立的動力。

    但最早的愛庫存沒有線上平臺,早期通過在上海閔行區附近的倉庫供貨,而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上,王敏說必須要做線上版本,因為看到一個孩子的可樂倒在地上,隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎,在繁瑣的線下拿貨中已經無暇顧及孩子。

    “大人苦一苦就算了,現在小孩太苦了”,這個場景觸動了王敏,讓他下決心調整模式來降低小b的負擔。

    在愛庫存線上平臺發布后的第一年,雖然將貨源對接從線下倉庫轉移到線上平臺,但整體的商業模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主,再由店主進行二次分發將商品寄送給用戶。采用這種模式在當時是折沖之舉,因為平臺和店主之間還沒有完全互信,店主也擔心自己的用戶被撬走。

    但問題也接踵而至,比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨,其他時間需要用于分發、包裝和寄送。與此同時,這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中,各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發。

    到了2019年上半年,這種模式無以為繼,愛庫存開始向店主提供代下單功能,即店主只負責幫助C端用戶下單,物流環節交由平臺方全權協調。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度,但新的問題再次出現。

    雖然平臺方接管了物流工作,但收錢、對賬等財務工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復雜的情況,店主們在財務工作上耗費的時間也越來越長,比如搶貨不成功,需要將收到的錢退還給用戶等等。

    “很快,店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”,冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版,比如引入餉店H5店鋪形態。在這些新的迭代版本上,財務壓力隨之減輕。當有逆向物流出現時,財務也會逆向操作,從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。

    餉店的小程序在前不久6月底也上線,目前已經位于小程序TOP榜的前20位,而在網絡購物榜里也穩定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權益外,當有新的C端用戶進入小程序后,系統也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態下,店主們不僅能夠服務存量用戶,也能成為增量用戶的獲取來源。

    總的來說,餉店的發展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當出現問題并快速解決后,這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方,也同樣來自品牌端。

    對于與餉店合作的品牌而言,初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求,但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。

    “我們現在的規則是七天回款,只要出貨會七天內便付給你80%的回款”,冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉換為現金流投入再生產,從而加快資金的運用效率。除此之外,通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道,企業也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。

    由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視,冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次,線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨,部分電商平臺則用于消化次新貨,剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前,餉店(愛庫存)剛成立時便位于第三梯隊,但從今年開始它已經成為第二梯隊的主要玩家,這反映出平臺價值越發收到更多來自業界的認可。

    去中心化,在電商里能實現嗎?

    中心化和去中心化,這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角,源自她在觀察互聯網信息生態時收獲的反思。

    “九十年代的時候品牌很少,只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環境下,搜索這類中心化模式很容易成功”,冷靜認為媒體眼下去中心化的態勢說明環境發生了變化,既然信息流出現了從中心化向去中心化模式的轉移,那么這種轉移也同樣會出現在商品流領域。

    “商品的成長速度很快,每年那么多工廠和人在創造。在這個情況下,商品流已經到了要通過去中心化的方式來滿足的時候,這是接下來非常大的趨勢”,冷靜說道。

    如果按照這樣的維度審視當前的電商賽道,不難發現存在著至少三種主流模式:

    第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商,例如天貓、京東等,它們憑借著品牌效應、運營能力和先發優勢擁有穩定且可觀的流量規模,并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內的游戲規則;

    第二種則是將小b作為流量分發渠道的社群電商。在這一模式下,小b更多扮演的是“工具人”的角色,通過成為裂變傳播中的一個節點將所有流量最終導入統一的流量入口,而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關系鏈;

    王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者,他們期待店主能夠扮演起更重要的角色,并從中實現更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后,公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說,店主成為了其通往市場的毛細血管,既將商品源源不斷地輸送出去,也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發展。

    在發布會現場,冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始,越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產品的強烈需求,向公司反饋希望增加美妝品類的商品,這才完成了商品品類的橫向拓展,包括后續的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關系,成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩健發展的核心原因。

    伴隨業務的快速拓展,餉店也開始展現出更強的社會價值,這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品,但因為疫情對國內很多代工廠產生了巨大的影響,餉店開始將它們列入幫扶對象,借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關。

    “有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品,原本自己是沒有品牌的,我們就持續性地幫助它。他們有生產能力和服務能力,我們能補足品牌能力和渠道能力,正好就可以結合起來一起推,目前來看數據不錯”,冷靜表示這只是眾多案例中的一個。

    事實上,餉店短時間內的快速發展佐證了新電商模式下“魚群效應”本身蘊藏的價值,而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現出公司對社群電商未來發展的雄心。在火熱的社群電商經濟中,耐心和穩健才是確保企業行穩致遠的關鍵,而被市場需求倒逼推動發展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。

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    愛庫存快速進化,“魚群效應”下的電商新玩家
    作者:網絡轉載   創建時間:2020-08-11 09:49:05    閱讀量:50

    這場發布會是愛庫存2020年的品牌升級發布會,對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。

    嚴格來說,2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史,但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內躋身成為電商賽道的重要玩家——發布會上披露的一組數據顯示,愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。

    愛庫存正式宣布升級為夢餉集團,事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺,分別對應著庫存供應鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業務。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位,轉型為全球供應鏈交易平臺。

    在發布會正式開始之前,會場播放了一段宣傳片,內容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預期的合力,這樣的“魚群效應”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發展的原因。在發布會現場,王敏將傳統電商類比于一條條大的鯨魚,社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反,通過將大量小魚匯合到一起,看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。

    類似的故事在過去幾年反復上演,而餉店顯然是其中表現最為穩健的主角。穩健的背后是對社群電商本質的反復確認:與其在小魚的口中奪食,為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量?在S2b2c的模式中,全心全意賦能好這些小魚,最大程度賦能小b并保護他們的利益,這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區別。

    新電商,從SaaS到BaaS

    當被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時,夢餉集團聯合創始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。

    BaaS(Business as a Service),也就是“商業即服務”模式。如果用通俗的話來形容,那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發展歷程中,平臺對小b端的賦能強度不斷提升,據冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經涵蓋SaaS店鋪、供應鏈、運營支持和數據支持等近乎所有環節。

    “基礎設施”,無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復這樣的關鍵詞。在他們看來,無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應該持續降低人們賣貨的門檻,將每個個體身上的商業價值盡可能釋放出來。

    “我們就是為最小業務單元提供基礎設施,讓他們賣貨或者做銷售更輕松,讓每個普通人都可以來做這件事情”,冷靜這樣告訴36氪。截止目前,餉店平臺上已經擁有累計超過200萬的店主(即小b),而在2019年9月就已經跨過了商品成交額單月十億的目標。

    由于平臺的BaaS服務幫助店主接管了手中絕大部分工作,這讓小b可以專注于賣貨的環節。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入,例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。

    在發布會現場,冷靜用“非常非??臁毙稳蒺A店體量的擴增速度。即便在創業之前有過豐富的咨詢公司工作經歷,但餉店這種快速增長的態勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據她對業務發展的預期,愛庫存年成交額突破千億大關在不會太遠的時間里就能實現。

    某種程度上,餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點:一方面是充分發揮“人”在渠道中扮演的作用,將過去“貨不動人動”的模式轉變為“人不動貨動”,從而確保商品對目標消費者的低成本且穩定地觸達,擺脫流量費用日漸高企的桎梏;另一方面則是從SaaS到BaaS的轉變極大地釋放了“人”本身的商業潛能,通過降低進入門檻確保魚群規模的足夠龐大,通過規模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現。

    當然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關系,例如在餉店發展到一定規模后是否會拋棄處于中間環節的店主們。

    “我們不會直接to c,我們的核心是服務好店主,再讓他們去服務C端消費者。其實他們承擔了非常重要的銷售工作,如果他不做我就得自己組團隊替代,即便從成本上看也是不劃算的”,冷靜這樣分析道。在她看來,這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯:店主協助平臺節省流量成本,平臺幫助店主降低創業門檻。

    當雙方各自從事最擅長的工作后,降本增效的結果和高度互信的關系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。

    被市場推著往前走

    雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰”的意思,但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司,它始終保持著冷靜且穩健的風格,即便從結果來看它的發展增速依舊不低。

    餉店的誕生源自MBA的一次課堂。

    王敏在一場財務課上聽到老師介紹服裝行業的發展現狀,其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數量十分龐大,已經達到停產三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發了他的興趣,他開始前往各地調研并且將“去庫存”作為畢業論文的寫作方向。

    在調研過程中,王敏發現去庫存的商業模式在美國已經被證明可行,有三家上市公司的市值已經超過千億美元,最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業現狀和美國對標企業的成熟,成為促使愛庫存正式創立的動力。

    但最早的愛庫存沒有線上平臺,早期通過在上海閔行區附近的倉庫供貨,而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上,王敏說必須要做線上版本,因為看到一個孩子的可樂倒在地上,隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎,在繁瑣的線下拿貨中已經無暇顧及孩子。

    “大人苦一苦就算了,現在小孩太苦了”,這個場景觸動了王敏,讓他下決心調整模式來降低小b的負擔。

    在愛庫存線上平臺發布后的第一年,雖然將貨源對接從線下倉庫轉移到線上平臺,但整體的商業模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主,再由店主進行二次分發將商品寄送給用戶。采用這種模式在當時是折沖之舉,因為平臺和店主之間還沒有完全互信,店主也擔心自己的用戶被撬走。

    但問題也接踵而至,比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨,其他時間需要用于分發、包裝和寄送。與此同時,這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中,各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發。

    到了2019年上半年,這種模式無以為繼,愛庫存開始向店主提供代下單功能,即店主只負責幫助C端用戶下單,物流環節交由平臺方全權協調。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度,但新的問題再次出現。

    雖然平臺方接管了物流工作,但收錢、對賬等財務工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復雜的情況,店主們在財務工作上耗費的時間也越來越長,比如搶貨不成功,需要將收到的錢退還給用戶等等。

    “很快,店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”,冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版,比如引入餉店H5店鋪形態。在這些新的迭代版本上,財務壓力隨之減輕。當有逆向物流出現時,財務也會逆向操作,從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。

    餉店的小程序在前不久6月底也上線,目前已經位于小程序TOP榜的前20位,而在網絡購物榜里也穩定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權益外,當有新的C端用戶進入小程序后,系統也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態下,店主們不僅能夠服務存量用戶,也能成為增量用戶的獲取來源。

    總的來說,餉店的發展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當出現問題并快速解決后,這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方,也同樣來自品牌端。

    對于與餉店合作的品牌而言,初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求,但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。

    “我們現在的規則是七天回款,只要出貨會七天內便付給你80%的回款”,冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉換為現金流投入再生產,從而加快資金的運用效率。除此之外,通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道,企業也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。

    由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視,冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次,線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨,部分電商平臺則用于消化次新貨,剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前,餉店(愛庫存)剛成立時便位于第三梯隊,但從今年開始它已經成為第二梯隊的主要玩家,這反映出平臺價值越發收到更多來自業界的認可。

    去中心化,在電商里能實現嗎?

    中心化和去中心化,這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角,源自她在觀察互聯網信息生態時收獲的反思。

    “九十年代的時候品牌很少,只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環境下,搜索這類中心化模式很容易成功”,冷靜認為媒體眼下去中心化的態勢說明環境發生了變化,既然信息流出現了從中心化向去中心化模式的轉移,那么這種轉移也同樣會出現在商品流領域。

    “商品的成長速度很快,每年那么多工廠和人在創造。在這個情況下,商品流已經到了要通過去中心化的方式來滿足的時候,這是接下來非常大的趨勢”,冷靜說道。

    如果按照這樣的維度審視當前的電商賽道,不難發現存在著至少三種主流模式:

    第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商,例如天貓、京東等,它們憑借著品牌效應、運營能力和先發優勢擁有穩定且可觀的流量規模,并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內的游戲規則;

    第二種則是將小b作為流量分發渠道的社群電商。在這一模式下,小b更多扮演的是“工具人”的角色,通過成為裂變傳播中的一個節點將所有流量最終導入統一的流量入口,而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關系鏈;

    王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者,他們期待店主能夠扮演起更重要的角色,并從中實現更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后,公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說,店主成為了其通往市場的毛細血管,既將商品源源不斷地輸送出去,也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發展。

    在發布會現場,冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始,越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產品的強烈需求,向公司反饋希望增加美妝品類的商品,這才完成了商品品類的橫向拓展,包括后續的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關系,成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩健發展的核心原因。

    伴隨業務的快速拓展,餉店也開始展現出更強的社會價值,這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品,但因為疫情對國內很多代工廠產生了巨大的影響,餉店開始將它們列入幫扶對象,借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關。

    “有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品,原本自己是沒有品牌的,我們就持續性地幫助它。他們有生產能力和服務能力,我們能補足品牌能力和渠道能力,正好就可以結合起來一起推,目前來看數據不錯”,冷靜表示這只是眾多案例中的一個。

    事實上,餉店短時間內的快速發展佐證了新電商模式下“魚群效應”本身蘊藏的價值,而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現出公司對社群電商未來發展的雄心。在火熱的社群電商經濟中,耐心和穩健才是確保企業行穩致遠的關鍵,而被市場需求倒逼推動發展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。

    愛庫存快速進化,“魚群效應”下的電商新玩家
    2020-08-11 09:49:05   來源:網絡轉載

    這場發布會是愛庫存2020年的品牌升級發布會,對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。

    嚴格來說,2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史,但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內躋身成為電商賽道的重要玩家——發布會上披露的一組數據顯示,愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。

    愛庫存正式宣布升級為夢餉集團,事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺,分別對應著庫存供應鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業務。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位,轉型為全球供應鏈交易平臺。

    在發布會正式開始之前,會場播放了一段宣傳片,內容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預期的合力,這樣的“魚群效應”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發展的原因。在發布會現場,王敏將傳統電商類比于一條條大的鯨魚,社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反,通過將大量小魚匯合到一起,看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。

    類似的故事在過去幾年反復上演,而餉店顯然是其中表現最為穩健的主角。穩健的背后是對社群電商本質的反復確認:與其在小魚的口中奪食,為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量?在S2b2c的模式中,全心全意賦能好這些小魚,最大程度賦能小b并保護他們的利益,這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區別。

    新電商,從SaaS到BaaS

    當被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時,夢餉集團聯合創始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。

    BaaS(Business as a Service),也就是“商業即服務”模式。如果用通俗的話來形容,那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發展歷程中,平臺對小b端的賦能強度不斷提升,據冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經涵蓋SaaS店鋪、供應鏈、運營支持和數據支持等近乎所有環節。

    “基礎設施”,無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復這樣的關鍵詞。在他們看來,無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應該持續降低人們賣貨的門檻,將每個個體身上的商業價值盡可能釋放出來。

    “我們就是為最小業務單元提供基礎設施,讓他們賣貨或者做銷售更輕松,讓每個普通人都可以來做這件事情”,冷靜這樣告訴36氪。截止目前,餉店平臺上已經擁有累計超過200萬的店主(即小b),而在2019年9月就已經跨過了商品成交額單月十億的目標。

    由于平臺的BaaS服務幫助店主接管了手中絕大部分工作,這讓小b可以專注于賣貨的環節。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入,例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。

    在發布會現場,冷靜用“非常非??臁毙稳蒺A店體量的擴增速度。即便在創業之前有過豐富的咨詢公司工作經歷,但餉店這種快速增長的態勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據她對業務發展的預期,愛庫存年成交額突破千億大關在不會太遠的時間里就能實現。

    某種程度上,餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點:一方面是充分發揮“人”在渠道中扮演的作用,將過去“貨不動人動”的模式轉變為“人不動貨動”,從而確保商品對目標消費者的低成本且穩定地觸達,擺脫流量費用日漸高企的桎梏;另一方面則是從SaaS到BaaS的轉變極大地釋放了“人”本身的商業潛能,通過降低進入門檻確保魚群規模的足夠龐大,通過規模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現。

    當然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關系,例如在餉店發展到一定規模后是否會拋棄處于中間環節的店主們。

    “我們不會直接to c,我們的核心是服務好店主,再讓他們去服務C端消費者。其實他們承擔了非常重要的銷售工作,如果他不做我就得自己組團隊替代,即便從成本上看也是不劃算的”,冷靜這樣分析道。在她看來,這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯:店主協助平臺節省流量成本,平臺幫助店主降低創業門檻。

    當雙方各自從事最擅長的工作后,降本增效的結果和高度互信的關系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。

    被市場推著往前走

    雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰”的意思,但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司,它始終保持著冷靜且穩健的風格,即便從結果來看它的發展增速依舊不低。

    餉店的誕生源自MBA的一次課堂。

    王敏在一場財務課上聽到老師介紹服裝行業的發展現狀,其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數量十分龐大,已經達到停產三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發了他的興趣,他開始前往各地調研并且將“去庫存”作為畢業論文的寫作方向。

    在調研過程中,王敏發現去庫存的商業模式在美國已經被證明可行,有三家上市公司的市值已經超過千億美元,最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業現狀和美國對標企業的成熟,成為促使愛庫存正式創立的動力。

    但最早的愛庫存沒有線上平臺,早期通過在上海閔行區附近的倉庫供貨,而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上,王敏說必須要做線上版本,因為看到一個孩子的可樂倒在地上,隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎,在繁瑣的線下拿貨中已經無暇顧及孩子。

    “大人苦一苦就算了,現在小孩太苦了”,這個場景觸動了王敏,讓他下決心調整模式來降低小b的負擔。

    在愛庫存線上平臺發布后的第一年,雖然將貨源對接從線下倉庫轉移到線上平臺,但整體的商業模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主,再由店主進行二次分發將商品寄送給用戶。采用這種模式在當時是折沖之舉,因為平臺和店主之間還沒有完全互信,店主也擔心自己的用戶被撬走。

    但問題也接踵而至,比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨,其他時間需要用于分發、包裝和寄送。與此同時,這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中,各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發。

    到了2019年上半年,這種模式無以為繼,愛庫存開始向店主提供代下單功能,即店主只負責幫助C端用戶下單,物流環節交由平臺方全權協調。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度,但新的問題再次出現。

    雖然平臺方接管了物流工作,但收錢、對賬等財務工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復雜的情況,店主們在財務工作上耗費的時間也越來越長,比如搶貨不成功,需要將收到的錢退還給用戶等等。

    “很快,店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”,冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版,比如引入餉店H5店鋪形態。在這些新的迭代版本上,財務壓力隨之減輕。當有逆向物流出現時,財務也會逆向操作,從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。

    餉店的小程序在前不久6月底也上線,目前已經位于小程序TOP榜的前20位,而在網絡購物榜里也穩定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權益外,當有新的C端用戶進入小程序后,系統也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態下,店主們不僅能夠服務存量用戶,也能成為增量用戶的獲取來源。

    總的來說,餉店的發展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當出現問題并快速解決后,這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方,也同樣來自品牌端。

    對于與餉店合作的品牌而言,初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求,但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。

    “我們現在的規則是七天回款,只要出貨會七天內便付給你80%的回款”,冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉換為現金流投入再生產,從而加快資金的運用效率。除此之外,通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道,企業也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。

    由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視,冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次,線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨,部分電商平臺則用于消化次新貨,剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前,餉店(愛庫存)剛成立時便位于第三梯隊,但從今年開始它已經成為第二梯隊的主要玩家,這反映出平臺價值越發收到更多來自業界的認可。

    去中心化,在電商里能實現嗎?

    中心化和去中心化,這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角,源自她在觀察互聯網信息生態時收獲的反思。

    “九十年代的時候品牌很少,只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環境下,搜索這類中心化模式很容易成功”,冷靜認為媒體眼下去中心化的態勢說明環境發生了變化,既然信息流出現了從中心化向去中心化模式的轉移,那么這種轉移也同樣會出現在商品流領域。

    “商品的成長速度很快,每年那么多工廠和人在創造。在這個情況下,商品流已經到了要通過去中心化的方式來滿足的時候,這是接下來非常大的趨勢”,冷靜說道。

    如果按照這樣的維度審視當前的電商賽道,不難發現存在著至少三種主流模式:

    第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商,例如天貓、京東等,它們憑借著品牌效應、運營能力和先發優勢擁有穩定且可觀的流量規模,并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內的游戲規則;

    第二種則是將小b作為流量分發渠道的社群電商。在這一模式下,小b更多扮演的是“工具人”的角色,通過成為裂變傳播中的一個節點將所有流量最終導入統一的流量入口,而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關系鏈;

    王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者,他們期待店主能夠扮演起更重要的角色,并從中實現更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后,公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說,店主成為了其通往市場的毛細血管,既將商品源源不斷地輸送出去,也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發展。

    在發布會現場,冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始,越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產品的強烈需求,向公司反饋希望增加美妝品類的商品,這才完成了商品品類的橫向拓展,包括后續的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關系,成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩健發展的核心原因。

    伴隨業務的快速拓展,餉店也開始展現出更強的社會價值,這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品,但因為疫情對國內很多代工廠產生了巨大的影響,餉店開始將它們列入幫扶對象,借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關。

    “有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品,原本自己是沒有品牌的,我們就持續性地幫助它。他們有生產能力和服務能力,我們能補足品牌能力和渠道能力,正好就可以結合起來一起推,目前來看數據不錯”,冷靜表示這只是眾多案例中的一個。

    事實上,餉店短時間內的快速發展佐證了新電商模式下“魚群效應”本身蘊藏的價值,而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現出公司對社群電商未來發展的雄心。在火熱的社群電商經濟中,耐心和穩健才是確保企業行穩致遠的關鍵,而被市場需求倒逼推動發展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。

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